Conseil en RH

L’outil 180° ou 360 ° peut ouvrir une fenêtre sur la façon dont un manager est perçu par ses collègues et ses pairs au sein de l’organisation.

Lors de mon travail 180° ou 360°, les données sur l’individu peuvent être explorées et les points clés du développement intégrés dans des objectifs de coaching.

Les avantages comprennent :

• L’ affirmation et la mise en évidence des points forts et des réalisations du coaché
• L’identification des zones de développement, des “angles morts” (y compris les comportement positifs dont nous ne sommes parfois pas conscients et donc qui ne sont pas suffisamment exploités)
• L’identification de comportements spécifiques que les répondants aimeraient voir continués, arrêtés ou modifiés

Comme l’utilisation des outils psychométriques, les évaluations 180° et 360° sont largement utilisées dans les entreprises, mais pas toujours de façon optimale. Dans certains cas, elles peuvent être perçues négativement, surtout si un sentiment d’injustice apparaît à la lecture du rapport de feed-back. Si ce feed-back n’est pas traité avec soin et rapidement, l’exercice risque de ne pas atteindre son objectif. Il peut alors faire plus de mal que de bien.

Ma propre expérience étendue de l’utilisation de l’outil 360° peut permettre d’éviter ces écueils. Cette expérience se fonde à la fois sur mon expérience professionnelle passée ainsi que sur ma pratique de coaching. Le feed-back sur mon travail avec le 360° que je reçois souvent est que mon soutien apporte une valeur ajoutée importante à la personne accompagnée.

• Le 180° ou 360° doit être suivi d’un plan d’action, sinon pourquoi le faire.
• Une fois les questionnaires remplis, leur synthèse effectuée, je passe en dialogue avec la personne pour mettre en place un plan de progression personnelle. La confidentialité est un élément indispensable à la bonne marche du processus.
• Le 180° ou 360° est un des éléments d’un dispositif plus global de management continu de la compétence. Pour cela, il ne doit pas toujours être relié à la notion de performance.
• Le 180° ou 360° peut avoir pour but le développement des compétences individuelles du manager en vue d’un projet collectif.

Les 180° et 360° sont des méthodes d’évaluation par le cercle de travail immédiat d’un employé : supérieurs, collaborateurs, subordonnés, clients … ainsi que par la personne elle-même.

• Les résultats de cette évaluation sont utilisés pour planifier et organiser des voies spécifiques dans leur développement.
• Le 180° ou le 360° peut être un des éléments d’un dispositif plus global de management continu de la compétence.

Les entretiens d’embauche comportementaux s’attachent à comprendre comment la personne interrogée a agi dans des situations particulières, souvent liées à l’emploi.

Souvent le comportement du passé va aider à prédire le comportement du futur ainsi que les compétences sociales. C’est ce qui est recherché dans cette approche. Les clients demandent parfois quelle est la différence entre un entretien d’emploi normal et un entretien comportemental. Il n’y a pas de différence dans le format même de l’entretien d’embauche. Cela reste une rencontre entre un intervieweur et un candidat qui répondra aux questions de l’intervieweur. La différence réside dans le type de questions posé et les compétences analytiques utilisées pour faire mon feed-back au client.

L’entretien d’embauche comportemental n’a rien à voir avec l’analyse des gestes du candidat. Autrement dit, ce n’est pas en observant le postulant se gratter l’œil ou la manière dont il croise ses jambes que vous saurez, ou non, s’il fait l’affaire pour le poste. L’entretien comportemental, c’est aller chercher des réponses dans le passé professionnel d’un candidat. L’objectif est de le mettre face à des situations critiques très concrètes, en faisant en sorte qu’il vous explique comment il a pu réagir.

Très souvent, je propose aux clients de compléter les séancesavec des scénarios de cas sur mesure. Sur mesure dans le sens où le scénario est directement lié à quelque chose de la vie quotidienne au sein de l’équipe qui recrute. Je développe le scénario avec l’équipe RH et / ou le futur manager responsable.

Je donne cette formation pour des institutions privées et publiques, comme pour le personnel RH d’une institution de la Commission Européenne, pour la préparation de leur sélection de panel, ou pour une équipe de recrutement d’un département RH dans le secteur privé.

L’objectif est de mettre le candidat face à des situations critiques très concrètes, en faisant en sorte qu’il vous explique comment il a pu réagir.

Le Golden Profiler, basé sur les études de Jung, peut aider les personnes à comprendre leur style personnel et la façon dont elles interagissent avec d’autres personnes.

Le GOLDEN ™ permet d’appréhender des facettes subtiles qui composent un type de personnalité.
L’outil GOLDEN ™ peut aider à développer et augmenter la conscience de soi et, en particulier, la compréhension des forces et des domaines de développement.

Je suis praticienne certifiée de l’outil psychométrique de personnalité GOLDEN et JTI (Jung Type Index). J’utilise souvent l’outil en deux phases :

La première phase comprend une investigation personnelle et une meilleure compréhension de l’environnement organisationnel, notamment :

• L’analyse des compétences personnelles et professionnelles
• Les points forts et opportunités de croissance
• L’analyse de la motivation et des intérêts personnels

La deuxième phase est souvent plus dédiée à la mise en œuvre et donc vise à donner une plus grande capacité à comprendre :

• Comment nos comportements impactent les autres
• Comment travailler sur notre capacité à évoluer et à changer
• Comment mieux prendre soin de notre avenir professionnel
• Comment se positionner dans l’organisation
• Comment nous aligner avec les valeurs et les objectifs communs de l’organisation

Le GOLDEN Type Profiler ™ est un outil psychométrique qui peut aider à développer et augmenter la conscience de soi et, en particulier, la compréhension des forces et des domaines de développement.

Le mentorat peut améliorer la satisfaction et la rétention des employés, faciliter l’intégration des nouveaux employés, rendre votre organisation plus attrayante pour vos recrues potentielles, et développer vos managers et vos dirigeants.

De plus, cette approche est peu coûteuse. Contrairement à des programmes de formation internes ou externes, le mentorat fonctionne avec les ressources dont dispose déjà votre organisation.

Je propose des approches de mentorat depuis 2002. J’ai travaillé avec le mentorat interne, externe ainsi que pour des programmes de mentorat sur la diversité et de “cross-mentorat” (entre diverses organisations de différents secteurs). Notament avec Rita Knott (Luxembourg) et Annette Pilmark (Danemark). Ces programmes ont été conduits à la fois dans le secteur privé et public. Avec Annette j’ai travaillé sur une première avec un programme d’intégration des cadres internationaux de haut potentiel. Ce programme a été développé pour la commune de Copenhague. Ce programme de Mentorat d’affaires international a été développé pour la commune de Copenhague sur une durée de 24 mois.

Commencer un programme de Mentorat : La première étape, pour ceux qui envisagent de lancer un programme de Mentorat, est de définir l’objectif du programme. Si vous visez une hausse des taux de rétention des minorités, votre programme sera structuré différemment que si vous essayez de retenir  une certaine génération ou les cadres féminins, de développer de nouveaux dirigeants ou encore d’accueillir les nouvelles recrues dans votre entreprise.

Deux facteurs essentiels lors de l’élaboration d’un programme :

Tout d’abord, assurez-vous que tout le monde dans votre entreprise sait qu’un programme de Mentorat sera lancé. Le management de votre entreprise devrait jouer un rôle important dans le programme.

Ensuite, votre programme devrait correspondre à votre culture d’entreprise. Si votre entreprise est de nature formelle, il est préférable d’avoir un processus officiel, avec des exigences de temps minimum, et une définition de la durée de la relation de mentorat (les “best practices” montrent que les programmes efficaces fonctionnent pendant environ un an). Si votre entreprise est plutôt de nature informelle et travaille déjà avec le mentorat, vous pouvez peut-être uniquement vous occuper du “processus du matching” et laisser le mentor et le mentee prendre soin du cadre et de la logistique.

Il est cependant important de mettre des lignes directrices, au moins minimales, en place.

Par expérience, si le programme est trop informel, l’entreprise n’aura aucun contrôle et le risque d’un échec sera élevé.

Peu importe le genre de programme de Mentorat mis en place, vous avez besoin de quelqu’un pour gérer le projet et vérifier la façon dont ses lignes directrices sont suivies. Ce sera souvent quelqu’un du département des Ressources Humaines.

Quand je participe à la mise en place d’un programme de ce type, je travaille toujours en étroite collaboration avec le client, l’objectif est que le programme de Mentorat devienne une approche d’apprentissage interne, et qu’il soit de manière durable intégré dans le comportement organisationnel.